Philip/Theo: Een lezer van ons boek vertelde dat de inzichten van Michael heel erg hielpen om het gedrag van mensen in organisaties te begrijpen. Teams gedijen bij diversiteit en ze vroeg zich af of een diversiteit aan zieleleeftijden en/of rollen een goed team zou vormen. Elke rol heeft echter weer andere persoonlijkheidskenmerken. En het is afhankelijk van welk project je doet. Als je alleen naar de zieleleeftijd en rol kijkt lijkt dat zo ééndimensionaal.
Michael: Wat u beide terecht aanvoelt, is als je alleen met een hoofd of en hart te maken hebt, dan zit er weinig volmaaktheid of heelheid in. Je kunt niet één aspect eruit halen of op een deel gaan focussen zonder de afweging te maken; a) wat is er nodig en b) is de betrokken mens ook gecommitteerd om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken? Het mooiste zou zijn om per situatie te bekijken wie het meest geschikt is. Bijvoorbeeld, je kunt wel een koninklijke als leider nodig hebben, echter als die koninklijke nog niet de ware koninklijke in zichzelf heeft bereikt, dan heeft die persoon op dat moment niet de benodigde kwaliteiten in huis om die rol te kunnen vervullen. Als je alleen de kop van een hoofdstuk leest en niet de tekst, dan krijg je geen totaalbeeld van de mens waarmee je werkt. Je neemt dan slechts een facet van de mens. Je focus is dan gericht op het functionele. Als het in potentie aanwezig is, echter rijp en groen, kan het niet zo over de bühne komen dat anderen zich daarin vinden of zich daar überhaupt aan willen committeren. Het is dus te snel door de bocht.
Theo: Als je naar het functionele kijkt, dan gaat het over de functie en de taak in die groep die op dat moment aanwezig is?
Michael: Ja, en dan bezie je slechts een paar aspecten. Als iemand receptioniste is met heel veel meer in haar mars, dan beperk je haar door haar slechts alleen op die functie te beoordelen.
Theo: Je kunt ook naar haar als mens in haar totaliteit kijken.
Michael: Ja, je kunt hem of haar eveneens zien als vader of moeder, penningmeester en al die andere aspecten van waaruit je de persoon als een totaliteit kunt bezien. Door je hiervan bewust te zijn, door naar alle kwaliteiten, leerervaringen, de mindset, de socialiteit, gezondheid en dergelijke als één geheel te kijken, bezie je de totale mens.
Tevens komt er nooit een groep samen waarvan dit niet de bedoeling is. Wat is de reden waarom die groep een groep geworden is? Want het kan ook heel simpel zijn dat ze van elkaar dienen te leren. Als daar echter geen enkele uitnodiging voor is, wordt het groepsdoel eigenlijk niet gehonoreerd. Een groep heeft (op zielsniveau) afspraken gemaakt om bepaalde leerervaringen op te doen. Zoals een ieder weet creëer je je eigen toekomst, dus kom je ook samen omdat je innerlijk weet dat dit de plek is waar je je verder kunt ontwikkelen en dat dit de functie is die voor jou mogelijkheden biedt. In het voorbeeld van de koninklijke hierboven zou deze, begin 20 jaar, afhankelijk van de gunfactor of afknijpfactor, door anderen die veel levenservaring hebben, uitgenodigd en meegenomen kunnen worden om in zijn of haar leiderschap te groeien.
Theo: Het is een mooie dimensie die in het voorbeeld van de koninklijke beschreven wordt, of je al meesterschap bereikt hebt over je rol of dat je je daarin nog aan het ontwikkelen bent.
Philip: Ja, en in welk stadium het team, de groep verkeert en de teamleden nog tijd nodig hebben om zelfbewuster te worden en te leren.
Michael: En zich te willen committeren. Want om zich te committeren moet men zich veilig voelen, moet men zich bewust zijn van de toegevoegde waarde. Anders wordt het meer een Calimero-praktijk om mensen iedere keer te vertellen dat ze het wel kunnen en dan wordt er niets gecreëerd en gemanifesteerd wat de bedoeling zou kunnen zijn. Een heel belangrijk ding voor een begeleider is ook van welk kaliber je bent om anderen aan te raken, te motiveren en in beweging te krijgen en vanuit welke motivatie je dat doet. Als je niet op een behoorlijk invoel- en bewustzijnsniveau zit, is het heel verleidelijk om alleen aandacht te geven aan hen die toch wel meegaan en ‘in het pulletje passen’ en daarbij je neutraliteit te verliezen bij diegenen die het licht nog niet gezien hebben en dan zeggen: ‘je kunt niet meekomen en je bent nog niet zover’. Je gaat er dan aan voorbij dat die persoon zich niet voor niets tot het team aangetrokken of uitgenodigd voelt om zich binnen het team te willen ontwikkelen. Dus het is een heel speelveld van factoren en actoren die belangrijk zijn om in alle zuiverheid een gezamenlijk doel te zetten en in zuiverheid te kunnen en willen onderscheiden wat de intentie van deelname aan de groep is. Als dat helder is, dan pas kun je met elkaar een belangrijke stap vooruit zetten.
Theo: Dit geeft een diepere laag aan van waar de aandacht zit om succesvol te kunnen zijn.
Philip: Stel, er is commitment en bewustwording dat we een team zijn en ik zou als aanvoerder/leider van het team aan de mensen voor willen voorleggen welke kwaliteiten we in energietermen nog meer nodig hebben. Bijvoorbeeld, we hebben ook iemand nodig die dingen gedaan krijgt en stimuleert dat de doelen gehaald worden. Dan heb ik het in dit voorbeeld met name over de kwaliteiten van een Strijder die zijn of haar tactische en organisatorische vermogens kan inzetten. Nu spreek ik met het team niet over ‘we hebben een Strijder nodig’, maar verwoord in energietermen de kwaliteiten die we nodig hebben. Dus, je formuleert dan de voortstuwende en organisatorische energie die je nodig hebt die echter ook door andere rollen ingevuld kunnen worden, zoals een Ontwikkelde, een Bruggenbouwer, enzovoort. Iemand die in dit stadium wel deze capaciteiten heeft om die betreffende energie waar te maken, klopt dat?
Michael: Ja, u omschrijft de benodigde kwaliteiten die nodig zijn om het gezamenlijke doel te bereiken, kwaliteiten en staten van zijn.
Philip: Dan zorg je ervoor dat je die criteria heel helder hebt in je sollicitatiegesprekken en vervolgens ga je daarop selecteren.
Michael: Ja, dus de motivatie, het commitment. Het moet dus ook een levendig mens zijn die niet non actief is, maar die ook proactief kan zijn.
Philip: Ja, en dat staat weer los van de specifieke rol die een persoon in zich heeft.
Michael: Ja, echt de combinatie van.
Theo: Dit is een situatie waarin je iets wilt bereiken en je daar een team voor bij elkaar zoekt. Vaak ontstaan teams echter door allerlei omstandigheden en moet men gezamenlijk iets bereiken. Hoe krijg je dan het commitment van al die teamleden?
Michael: Door feitelijk te onderzoeken vanuit welke motivatie, betrokkenheid en kwaliteit ze denken een meerwaarde te hebben in het project wat voor u ligt. Dus als de motivatie is om te scoren, veel geld te verdienen en dat remmend blijkt te werken op de motivatie en de flexibiliteit van de groep, dan is dat dus niet het juiste teamlid. Een teamlid dat niet meekan met het gemeenschappelijk doel van het team en zich niet daaraan wil committeren, zou geen teamlid meer moeten zijn.
Je creëert ruimte om grenzen aan te geven. Dus je speelveld begint groot en wordt aangepast aan de deelnemers. Kleuters hebben ook geen toegang tot een compleet voetbalveld, echter volwassen geroutineerde spelers kunnen niet in een kleiner veld.
Theo: Het draait dus heel veel om de intentie waarmee iemand in het team deelneemt. De echte intentie willen mensen nogal eens voor zich houden en binnen het team daardoor niet het gewenste antwoord geven.
Michael: Ja, en daarom is het woord teambuilding uitgevonden. Dus dat vraagt ook van de leider het lef te hebben om te benoemen wat nodig is en uit te durven sluiten wat niet werkzaam is. Het vraagt ook een deel incubatietijd om vanaf de eerste dag bij elkaar te zitten tot aan het weten een groep te zijn met hetzelfde doel voor ogen en zich vanuit de eigen toegevoegde waarde te committeren aan het gemeenschappelijke doel . Dan pas heeft het zin om het project te starten.
Theo: Er zijn mensen die heel erg gecommitteerd zijn aan het gemeenschappelijke doel, maar toch om een of andere reden heel moeilijk kunnen samenwerken met andere mensen. Daardoor hebben ze een heel negatief effect op het gezamenlijk bereiken van het einddoel.
Michael: Ja, daarom is het commitment van belang. En ook het open leggen binnen welk stramien of format het project succesvol is en op de hier en nu momenten aan te durven gaan: ‘je zegt rood te zijn, echter ik zie alleen maar blauw’. Of, ‘voor mijn gevoel ben je niet congruent, kun je het waarom en waartoe toelichten?’ Dus de investering op dat menselijke zijnsvlak in elkaar kan dan niet overgeslagen worden. En als het dan hijgende paarden zijn die alleen maar op zijn gemak zijn als ze in de actie komen, kunt u zich afvragen of, in die nieuwe energie context, dit nog de paarden zijn die u het werk wilt laten doen.
