Teams gedijen bij diversiteit. Het Michaelsysteem beschrijft de grote diversiteit aan persoonlijkheidskenmerken. Kun je de gewenste diversiteit bereiken door je te focussen op specifieke rollen om een succesvol team te vormen? Of spelen wellicht nog andere factoren een belangrijkere rol als je met en in teams werkt? Daarnaast vormen mensen niet zomaar een groep. Wat is de reden dat juist deze groep een groep geworden is? En wat is de specifieke bijdrage van de (project)leider van het team? Op deze vragen willen we in dit artikel ingaan en een antwoord vinden.

Voorwaarden om optimaal te presteren

Soms kun je ervan dromen om in een ideaal en succesvol team te werken of zelfs er een te kunnen samenstellen. Echter, veel vaker is de samenstelling een gegeven en is de groep in de loop van de tijd ontstaan. Of er is voor de samenstelling maar een beperkt aantal mensen beschikbaar en heb je te maken met een beperkte keuzevrijheid. Het komt weinig voor dat een team geheel op een bewuste wijze wordt samengesteld. Een enkele keer is iemand in de gelegenheid een nieuw team helemaal vanaf de eerste start samen te stellen. In de praktijk komen teams echter tot stand op basis van beschikbaarheid en (vakinhoudelijke) geschiktheid voor de taak. Wie kan het doen, wie heeft er tijd, wie biedt zich aan? De precieze taak van het team en het te behalen doel zijn leidend in de samenstelling ervan. Teams die bijvoorbeeld een complexe infrastructuur van wegen gaan leveren, vragen om een andere samenstelling dan teams die een reclame- en verkoopcampagne opzetten.

Binnen een team kun je verschillende rollen onderscheiden en mensen hebben van nature bepaalde rollen in zich die in hun handelen tot uitdrukking komen. In een team waarin verschillende rollen zijn vertegenwoordigd zal men elkaar beter aanvullen dan in een team die uitsluitend bestaat uit leiders, doeners, creators of groepswerkers. Dit is reeds vele malen onderzocht en bewezen (zie kader). Bij het samenstellen van een team is het dus goed om naast de taken van het team, de expertise en vakinhoudelijke kant, ook oog te hebben voor de variatie en goede mix van persoonlijkheden en competenties in het team. Inzicht in je eigen persoonlijkheid en die van je collega's helpt dan om makkelijker samen te werken omdat je elkaar beter begrijpt en op elkaar ingespeeld bent. Je kent de positieve en minder positieve kanten van elkaar en die van het team als geheel waardoor je beter weet hoe je elkaar kunt aanvullen en succesvol samen de beoogde doelen kunt bereiken.

De meest bekende ontwikkelde modellen die vaak worden toegepast zijn onder andere teamrol management van R. Meredtith Belbin en Spiral Dynamics. Spiral Dynamics is ontwikkeld door Don Beck en Chris Cowan, op basis van het werk van Clare W. Graves. Het zijn modellen die in eerste instantie lijken op het Michaels persoonlijkheidsprofiel, echter in karakteristiek, diepte en kern van de persoonlijkheid ervan verschillen. Deze modellen richten zich op gedrag en waarden. Het Michaels persoonlijkheidsprofiel onderscheidt zich van deze andere modellen doordat het ook inzicht geeft in het onderliggende zijnsniveau.
Belbin onderzocht wat teams precies zijn, hoe ze zijn opgebouwd en functioneren en hoe rollen van de personen die samen het team vormen van elkaar verschillen en aanvullen. Het model is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en een gedegen psychologische beoordeling. Het accentueert de kracht van iedere rol in een team en helpt ook de sterkten en zwakten te begrijpen en te accepteren.
Spiral Dynamics is een model dat de ontwikkeling van bewustzijn en waarden beschrijft. Het beschrijft acht niveaus van toenemende complexiteit. Deze toenemende complexiteit is volgens het model de drijvende kracht achter de ontwikkeling en een belangrijke voorwaarde voor verandering bij mensen. In elk niveau vertonen mensen andere waarden en gedrag.

Als je bij het realiseren van een variatie en goede mix van persoonlijkheden en competenties in het team bij de selectie slechts oog hebt voor de rollen en waarden die individuen hebben, kun je in een valkuil stappen. Deze valkuil bestaat eruit, dat je vanuit deze beperkte blik slechts een paar aspecten eruit haalt, je focust je dan op een deel van de persoonlijkheid. Daarmee kun je geen volledige afweging maken wat er nodig is om goed te kunnen samenwerken en de doelen te bereiken. Tevens is van belang of het betreffende teamlid ook gecommitteerd is om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken. 

Het mooiste zou zijn om per situatie te bekijken wie het meest geschikt is. In welk stadium verkeert het team? Hebben de teamleden nog tijd nodig om bewuster te zijn van hun kwaliteiten en weten zij deze ook op een gepaste manier in te zetten? In het voorbeeld van de rollen uit het Michaelsysteem kun je wel een koninklijke als leider nodig hebben, echter als die koninklijke zich nog niet volledig als een koninklijke en vanuit die hoedanigheid leeft, heeft die persoon op dat moment niet de benodigde kwaliteiten in huis om die rol te kunnen vervullen. Met andere woorden, heb je in min of meerdere mate meesterschap bereikt over die rol of ben je in een fase van (bewustzijns)ontwikkeling waarin je die meesterschap nog niet hebt bereikt en daarin nog stappen dient te maken.

Willen alle teamleden zich ook committeren? Want om zich te committeren moet je je veilig voelen en je bewust zijn van je toegevoegde waarde en die van de teamleden. Het is een speelveld van factoren, actoren die belangrijk zijn om een gezamenlijk doel in alle zuiverheid in te zetten, in zuiverheid te kunnen en zich willen onderscheiden wat de intentie van deelname aan de groep is. Als dit helder is dan pas kun je met elkaar een belangrijke stap vooruit zetten.

Van belang is ook, je te realiseren dat er nooit een groep samen komt die niet de bedoeling is. Als je naar één aspect kijkt dan neem je met een beperkte blik waar en krijg je geen inzicht in de gehele mens. Zoals het persoonlijkheidsprofiel is opgebouwd geeft dit een overzicht en inzicht van de betreffende persoon. Het gaat hierbij niet alleen om capaciteiten, echter over potentie en kwaliteit van zijn. Als kwaliteiten in het team in potentie aanwezig zijn, echter rijp en groen, dan is het nog maar de vraag of anderen zich daarin kunnen vinden of zich daar überhaupt aan willen committeren. Door voornamelijk te focussen op de specifieke rolkwaliteiten en talenten ga je dus te snel door de bocht. Je hebt namelijk ook te maken met de reden waarom die groep een groep geworden is, want het kan ook heel simpel zijn dat ze van elkaar dienen te leren, echter als daar geen enkele uitnodiging voor is, dan wordt het groepsdoel eigenlijk niet gehonoreerd. Er is een diepere laag waar ook aandacht voor nodig is om succesvol te kunnen zijn.

Voorwaarde om een team optimaal te laten functioneren en samen te stellen is dus je niet alleen te focussen op de specifieke rolkwaliteiten en talenten. Optimale teamresultaten ontstaan met teamleden die afgestemd zijn op datgene wat nodig is en gecommitteerd zijn om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken. Verder is het van belang om je te realiseren dat er altijd een reden is waarom juist deze groep mensen een groep is geworden.

Selectie van teamleden

Als je (onder)deel bent van een bestaand team en je constateert met elkaar dat je iemand in je team wilt hebben die over specifieke kwaliteiten en competenties beschikt om een aanvulling te zijn om de gestelde doelstellingen te bereiken, hoe ga je dan te werk? Stel dat je constateert dat je voldoende teamleden aan boord hebt die zaken kunnen bedenken, die hun creativiteit kunnen inzetten en teamleden die voor cohesie kunnen zorgen, echter je mist iemand die met de beide benen op de grond staat en zaken voor elkaar krijgt. Als je vanuit het referentiekader van de Belbin teamrollen of het Michaels persoonlijkheidsprofiel zou selecteren richt je je op de specifieke rolkwaliteiten van een vormer dan wel een strijder. Strijders (Michaelsysteem) hebben een talent om dingen gedaan te krijgen. Ze zijn bereid om actie te ondernemen en gaan zelfs heel ver als het erop aankomt om daden te verrichten. Strijders zijn volhardende, bekwame aanpakkers, die snel de essentiële zaken onderkennen en als eerste handelend doorstoten naar de kern van de zaak. Vormers (Belbin) zijn gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Ze hebben een sterke drang om te presteren, zoeken de uitdaging en weten mensen in beweging te krijgen.
Echter, zoals we hebben geconstateerd is het niet zeker of de kandidaten met deze specifieke rollen wel geschikt zijn gezien de mate van opgebouwde volwassenheid en meesterschap in die rol. Het is dus van belang je niet alleen te focussen op de kwaliteiten en competenties. Ook andere criteria hebben aandacht nodig in de selectieprocedure. Dit zijn namelijk de kwaliteiten die nodig zijn om het gezamenlijke doel te bereiken en de verschillende staten van zijn zoals: draagt een toekomstig teamlid met zich mee dat hij of zij interesse toont in anderen, om kan gaan met feedback, zich uit durft te spreken, individuele verschillen weet te waarderen en met empathie kan luisteren? Hiermee toets je onder andere de motivatie en het commitment. Je wilt dan bereiken dat je zoekt naar een levendig mens die niet passief is, maar die ook proactief kan zijn. Zo formuleer je in energietermen de kwaliteiten die nodig zijn. Op deze manier krijg je voor jezelf een breder blikveld omdat de energie die je zoekt namelijk ook door personen met andere rolkwaliteiten kan worden ingevuld. Het is dus echt op zoek gaan naar de combinatie van de rol en de staat van zijn, de fase van volwassenheid waarin iemand verkeert.

Leiderschap en teambuilding

Vaak ontstaan teams door allerlei omstandigheden met als doel om gezamenlijk iets te bereiken. Hoe krijg je dan het commitment van al die teamleden in een reeds bestaande groep? Je doet dit als (project)leider door feitelijk te onderzoeken vanuit welke motivatie, betrokkenheid en kwaliteit de teamleden denken een meerwaarde te hebben in het project wat voor je ligt. Als de motivatie bijvoorbeeld is om te scoren, veel geld te verdienen en dat remmend blijkt te werken op de motivatie en de flexibiliteit van de groep, dan is dat dus niet het juiste teamlid. Een teamlid dat niet meekan met het gemeenschappelijk doel van het team en zich daaraan niet wil committeren, zou geen teamlid meer moeten zijn.
Als leider creëer je ruimte om grenzen aan te geven. Welke waarden en normen wil je in het veld gedeeld en gewaardeerd hebben? Hierbij begin je met een groot speelveld dat je zo nodig aanpast aan de taakvolwassenheid van de teamleden. Kleuters laat je ook niet spelen op een compleet voetbalveld, echter volwassen geroutineerde spelers passen niet in een kleiner veld.

Google besteedt veel geld aan het voortdurend onderzoeken hoe gelukkig en productief hun medewerkers zijn en voert daarnaast ook voortdurend verbeteringen door. Aanvankelijk dacht men bij Google dat het succes van teams vooral te maken zou hebben met goed leiderschap en de kwaliteit van teamleden ofwel een team bestaande uit individuele toppers. 
Echter, effectieve leiders zijn belangrijk, maar vormen nog steeds niet alleen de garantie voor het succesvol functioneren van een team. De gedachte dat ‘sterke teams’ excellent zijn vanwege effectief leiderschap en slimme teamleden bleek niet te kloppen. Intelligente mensen bij elkaar zetten betekende jammer genoeg niet dat vraagstukken ook op een intelligente manier werden opgelost. Sterker, ze werden zelfs overtroefd door groepen die lager scoorden op intelligentie, maar die als groep toch scherpzinniger bleken. Wie er met welke kwaliteiten in het team zat leek er niet toe te doen. Groepsnormen bleken te maken te hebben met een hoge effectiviteit van een team. Anders gezegd, succesvolle teams hanteerden kennelijk normen waardoor iedereen zich op zijn plek voelde. De normen bepalen of teamleden zich veilig dan wel bedreigd voelen, krachtig of onmachtig, gemotiveerd of gedemoraliseerd door de andere teamleden. Het blijken de normen te zijn die een groep sterk of slim maken.
De belangrijkste conclusie van Google was dat het er in veel opzichten meer toe doet hoe een team werkt dan wie er in zit. Dat er louter uitblinkers nodig zijn, blijkt niet te kloppen. Wanneer je een team met modale krachten samenstelt en ze leert op de goede wijze met elkaar te werken, krijgen ze zaken voor elkaar dat een team met louter bollebozen niet lukt.

En ander belangrijk aspect voor een (team)leider is ook van welk kaliber je bent om anderen aan te raken, te motiveren en in beweging te krijgen en vanuit welke motivatie je dat doet. Succesvolle teamleiders, ontwikkelen zichzelf en anderen, versterken bewustzijn, focus en keuze. Ze dragen er zorg voor dat men zich veilig voelt, zodat de teamleden zich kunnen committeren en maken hen bewust van hun toegevoegde waarde. Als dit niet aanwezig is kan de situatie ontstaan dat mensen telkens vanuit ongelijkwaardigheid worden toegesproken dat ze het wel kunnen. Dan wordt er echter niets gecreëerd en gemanifesteerd wat de bedoeling zou kunnen zijn. Als je als leider niet op een behoorlijk invoel- en bewustzijnsniveau zit, is het heel verleidelijk om aandacht te geven aan hen die toch wel meegaan en ‘in het pulletje passen’ en uit neutraliteit te gaan bij diegenen die het licht nog niet gezien hebben en dan te zeggen ‘je kunt niet meekomen en je bent nog niet zover’. Je gaat er dan aan voorbij dat die persoon zich niet voor niets tot het team aangetrokken of uitgenodigd voelt om zich binnen het team te willen ontwikkelen.

Als teamleider heb je dus heel veel rekening te houden met de intentie waarmee iemand aan het team deelneemt. Echter, de echte intentie willen mensen nogal eens voor zich houden en binnen het team het gewenste antwoord geven. Daarom is het ook belangrijk hoe je de teambuilding vorm geeft. Dat vraagt ook van de leider dat hij of zij het lef heeft om te benoemen wat nodig is en uit durft te sluiten wat niet werkzaam is. Het vraagt ook een deel incubatietijd, vanaf de eerste dag bij elkaar zitten tot weten een groep te zijn met hetzelfde doel voor ogen. En zich daarbij vanuit de eigen toegevoegde waarde te kunnen en willen committeren aan het gemeenschappelijke doel. Vanaf dat moment functioneert het team optimaal.

Ook zijn er mensen die wel heel erg gecommitteerd zijn aan het gemeenschappelijke doel en om een of andere reden heel moeilijk kunnen samenwerken met andere mensen. Ze hebben daardoor een belemmerend effect op het gezamenlijk bereiken van het einddoel. Daarom is wederom het commitment zo van belang en ook het open leggen binnen welk stramien of format het team succesvol is. Tevens om als leider in het hier en nu mensen aan te durven spreken als je bemerkt dat iemand niet functioneert volgens de gedeelde afspraken: ‘je zegt rood te zijn, echter ik zie alleen maar blauw’. Of ‘voor mijn gevoel ben je niet congruent, kun je het waarom en waartoe toelichten?’

De investering in elkaar op het menselijke zijnsvlak kan dus niet overgeslagen worden. En als je teamleden dan hijgende paarden zijn die alleen maar op hun gemak zijn als ze in de actie komen, kunt je je afvragen of dat nog wel de paarden zijn die je het werk wil laten doen, gezien de energie die je wenst te creëren in het project. Je behoort daarom de tijd te nemen om het speelveld waarop je gaat opereren duidelijk te markeren en zorg te dragen dat iedereen hetzelfde spel speelt.

Samenvatting en conclusie

In succesvolle teams zijn de teamleden gecommitteerd om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken. Deze teams bloeien door diversiteit, een diversiteit die niet alleen gebaseerd is op intelligentie, specifieke talenten en kwaliteiten. Het Michaelpersoonlijkheidsprofiel en andere modellen kunnen hierbij helpen. Echter, door je met name te focussen op specifieke rollen om een goed en succesvol team te vormen ontstaat geen optimaal team. Een mate van volwassenheid en bewustheid in je eigen rol en de staat van zijn van de teamleden zijn belangrijk.

Daarbij vormen mensen niet zomaar een groep. Vaak hebben ze van elkaar wat te leren. Als daar geen enkele uitnodiging voor is wordt het groepsdoel eigenlijk niet gehonoreerd. Daarom is het zowel voor de teamleden als voor de leidinggevenden van belang de wil te hebben zich te interesseren voor de motivatie en te beschikken over een hoge mate van sociale sensitiviteit. Door onder andere elkaar te bevragen als het gedrag van de ander niet beantwoord aan het gemeenschappelijk doel, stramien of format.

Om je te kunnen committeren moet je je veilig voelen en jezelf bewust zijn van de toegevoegde waarde en geloven dat je werk belangrijk en betekenisvol is. Ook dat je op elkaar kunt rekenen en dat er psychologische veiligheid is.

Gedeelde waarden en normen zijn van belang omdat dit teamleden helpt om met commitment en motivatie succesvol de gezamenlijke doelen te bereiken.
De teamleider heeft hierbij een rol om anderen aan te raken, te motiveren en in beweging te brengen en dient zich bewust te zijn vanuit welke motivatie hij of zij dat doet. De teamleider heeft ook het lef nodig om te benoemen wat nodig is en durft uit te sluiten wat niet werkzaam is.

Optimale teamprestaties ontstaat vooral door een investering in elkaar op het menselijke zijnsvlak.

Aanmelden voor de nieuwsbrief

Reacties op het boek

'authentiek, overzichtelijk, helder en enorm inspirerend,
rijkdom van het 'oeroude nieuwe' domein,
praktische doorleefde taal,
goede balans in praktische toepasbaarheid en theorie'

michaelsysteem-boekkaft-95x150

€ 24,95

  Bestel NU
een gepersonaliseerd exemplaar

Michaelsysteem op facebook

Ga naar boven